Las personas suelen percibir la transformación como una amenaza a su statu quo, lo que puede generar un rechazo inicial a cualquier cambio inducido desde los equipos directivos.
Existen diferentes formas de enfrentarse a la vida, tantas como personas existen; y simplificar un tema tan complejo debe hacerse con mucho cuidado y tacto.
En las organizaciones ocurre lo mismo, ya que la problemática de cada persona es diferente y depende de muchos factores, como el momento vital, la clase social de la familia en la que ha nacido, la educación y la formación recibida, el país, la región o el entorno en el que se ha desarrollado cada individuo.
Todos estos factores, y muchos otros que componen la vida y el desarrollo de las personas, van construyendo una telaraña cada vez más compleja según se unen los individuos en entornos grupales de trabajo, ya sean aulas de escuelas o universidades, organizaciones o compañías.
Y dentro de esa mezcla de culturas y comportamientos existen unas personas más proclives al cambio, y otras a las que dicho cambio e incertidumbre les supone un enorme esfuerzo mental que puede llegar a convertirse en una resistencia con consecuencias negativas, amenazando su día a día, desatando grandes dosis de estrés y erosionando su confianza.
Las personas, un papel clave
Sin embargo, es un hecho que en el momento actual, en el cual las empresas se enfrentan al reto de la digitalización y de la transformación tecnológica, las personas juegan un papel clave en el proceso de desarrollo y en la sostenibilidad de las organizaciones.
Por lo tanto, es imprescindible que los equipos directivos impliquen e involucren a las personas en el proceso de decisión que supone el cambio.
El liderazgo de los directivos
En los procesos de transformación, el liderazgo de los directivos es un factor fundamental para que el resto de la organización adopte el cambio de forma natural, hasta que llegue a ser parte de la cultura organizacional.
Y aun promoviendo y fomentando la participación de los trabajadores, escuchando y tomando en cuenta sus ideas, e incluso haciéndolos parte de los procesos de decisión, muchas personas no serán receptivas y no querrán formar parte del proceso de transformación exigido.
Los procesos de transformación afectan a toda la organización, ya que exponen a todos los empleados, desde la alta dirección hasta las áreas más operativas. Obviamente, nuevos perfiles ascenderán a nuevas responsabilidades, y personas que han liderado la compañía hasta los momentos previos al cambio se quedarán rezagadas.
A priori, los resultados esperados de la transformación suelen ser mejores que los reales, ya que damos por hecho que las personas van a reaccionar de forma positiva, en un menor espacio de tiempo del previsto inicialmente.
Sin duda, el éxito de la gestión del cambio depende principalmente de la alta dirección.
Elaborar un plan estratégico con objetivos claros, responsables, procesos y tareas específicas, y con tiempos definidos, conforma la base del proceso de transformación al que se enfrenta la compañía.
Y a aquellas personas que generan la máxima confianza y credibilidad en la organización, y que tienen capacidad de liderazgo, se las debe dotar del empowerment que les permita tomar las mejores decisiones.
Además, es necesario que el sentido de velocidad y urgencia se perciba en la organización como un ingrediente del proceso de cambio.
Pero hemos de ser conscientes de que no todas las compañías están preparadas para realizar una gestión ágil del cambio. Aquellas empresas que no tienen gestores inquietos, que penalizan los errores, sin tolerancia al riesgo, y que suelen tener una estructura de gestión vertical, tienen muy pocas posibilidades de generar el cambio necesario para que la compañía sea competitiva en el entorno actual.
Actualmente, muchas organizaciones ya sienten miedo y temor al futuro en el corto plazo, ya que perciben que no son capaces de alcanzar las metas establecidas ni de seguir mejorando los resultados previos; pero sus dirigentes siguen pensando de la misma manera que hasta ahora. Y la velocidad del cambio actual no permite directivos ciegos de visión y lentos en la acción.
La gestión del talento
En cuanto a la gestión del talento, la transformación va a provocar la inclusión de nuevos perfiles que hasta ahora no se encontraban dentro de la organización; se van a crear nuevos puestos y nuevos roles que no existían hasta la fecha; y se van a desarrollar equipos multidisciplinarios, con menos personas, mayor diversidad y que ayuden a complementar las carencias entre ellos.
Además, cada vez se demandan menos tareas operativas, pero con un mayor rendimiento, y una mayor innovación y pensamiento estratégico que impulsen el crecimiento.
Y es muy probable que en las compañías nos encontremos con la paradoja de que haya un exceso de profesionales, pero hagan falta nuevos perfiles.
Sin duda, estamos ante un proceso de transformación que afecta a todos los niveles de la empresa, en el que el cambio es el factor de transmisión que enlaza todas las capas que integran la compañía.
Estar preparados
Tenemos que estar preparados para identificar si cada uno de nosotros está en disposición de seguir haciendo sostenible la organización a corto y mediano plazo. Y es probable que, si usted es un CEO o un General Manager, ya encuentre algunos síntomas de que no está preparado para seguir adelante en las mejores condiciones.
Si tiene dudas, responda a la siguiente pregunta: ¿tiene claro quién es su sucesor?
